La cultura organizacional, un factor clave para sobrellevar los tiempos difíciles.

Liderazgo en tiempos de crisis
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A continuación, queremos contarte que es lo que están haciendo los líderes de Cisco, Target, Hilton y Accenture para generar confianza y conexión con sus colaboradores.

Para las organizaciones que tienen que enfrentan los retos de 2022 (una creciente inflación, una posible recesión y los desafíos que ha traído el COVID), la herramienta más poderosa es la cultura.

Cuando el legendario consultor Peter Drucker bromeó con  «la cultura se come a la estrategia de desayuno”, describió en simples palabras lo que distingue a las grandes organizaciones. Todas las estrategias y planes de negocios del mundo no reemplazan un lugar de trabajo colaborativo y en donde prevalece el apoyo.

Para los líderes que buscan sortear exitosamente los desafíos de los próximos años, conocer y considerar la percepción de sus colaboradores es un paso crucial. 

No hay atajos para convertirse en un gran lugar de trabajo, como compartió Michael Bush, director ejecutivo de Great Place to Work® con una mesa redonda virtual dirigida por el CEO y editor de Fortune, Alan Murray. En esta conversación con los líderes de Cisco, Hilton, Accenture y Target nos muestran conclusiones clave sobre como impulsar experiencias excepcionales para los colaboradores de las organizaciones.

Si bien los directores ejecutivos que participaron en esta discusión dirigen grandes empresas con miles de colaboradores, Bush argumenta que las recomendaciones son aplicables en todas las organizaciones, sin importar su tamaño.

Esta mesa redonda proporciona una hoja de ruta para los líderes que buscan crear una gran experiencia para sus colaboradores y proteger a sus organizaciones contra un futuro económico incierto. A continuación, te contamos 4 de las claves para lograrlo:

1. Conectar a los colaboradores con un propósito.

Una gran experiencia de los colaboradores se basa en la percepción de que su trabajo tiene un significado: «Esto no es solo un trabajo».

Para Chris Nasetta, presidente y director ejecutivo de Hilton, número 2 en la lista de las Fortune 100 Best Companies to Work For® 2022, redefinir el propósito de su organización fue el secreto para renovar la experiencia de los colaboradores que estaba estancada.

Nasetta describió como era Hilton en su primer día hace 15 años: «Estábamos bien establecidos, éramos grandes, éramos globales«, dijo. Sin embargo, estábamos lejos de ser parte de una lista de los mejores lugares para trabajar. El propósito de la marca, que había sido la visión del fundador de Hilton 100 años antes, ya no era accesible para la mayoría de los trabajadores.  “Nos habíamos perdido”, dijo Nasetta. “Nuestra cultura se atrofió; pero el funcionamiento siguió”.

Nasetta y Hilton se propusieron recuperar la visión original de la marca de hacer del mundo un lugar mejor, al brindar a las personas lugares seguros para quedarse en todo el mundo y, como resultado, fomentar el intercambio cultural, generar conciencia y comprensión, y expandir el mundo. Reconectarse con ese propósito marcó toda la diferencia para las personas que trabajan en Hilton, según Nasetta, tanto en la percepción del lugar de trabajo como en el servicio brindado a los clientes. 

La evidencia también nos muestra que las empresas que conectan los trabajos de los colaboradores con un propósito tienen tasas de retención 3 veces mayor que el resto de las organizaciones.

El noventa y ocho por ciento de nuestra gente está en primera línea trabajando en trabajos muy difíciles”, explicó Nasetta. «Si no sienten alguna conexión con algo más grande que ellos… entonces realmente no lo dan todo, lo que significa que nunca vamos a brindar el servicio que necesitamos«.

2. Crear conexiones para una fuerza laboral remota.

Para Julie Sweet, presidenta y directora ejecutiva de la consultora Accenture, número 6 en la lista Fortune 100 Best Companies to Work For® 2022 y una organización que no ha tenido una sede física en tres décadas, la respuesta está en buscar la conexión.

De hecho, pasamos de conversaciones sobre espacios y lugares, que es lo que el común de las personas piensa sobre trabajar de manera remota, a lo que llamamos ‘omniconexiones‘”, dijo Sweet. La innovación de Accenture fue que los 150.000 nuevos empleados que ingresaran este año se conectaran en el metaverso. Esta inversión en realidad virtual es la pieza que faltaba en el proceso de incorporación de nuevos ingresos.

Necesitábamos crear una nueva forma de tener una experiencia juntos, de aprender juntos, que no fuera simplemente en las pantallas”, dijo Sweet.

En Chile, posiblemente crear su propia oficina de metaverso, aún no puede no ser una solución práctica para las organizaciones, pero centrarse en conectar a los compañeros de trabajo de formas nuevas e innovadoras debe ser una prioridad.

En la investigación realizada en los últimos tres años, la conexión es un elemento esencial del bienestar de los colaboradores. En la realidad del trabajo híbrido de 2022, encontrar formas de promover las relaciones sociales puede ayudar a reducir los niveles de estrés y generar la percepción de seguridad emocional y psicológica en las personas.

3. Confiar en los trabajadores con trabajo remoto o hibrido.

El gran experimento de trabajo remoto de la era de la pandemia no ha terminado. Y mientras algunos piden un retorno forzoso al lugar de trabajo, los mejores lugares para trabajar han adoptado la mayor flexibilidad posible.

Como cadena hotelera, Hilton no puede cambiar sus operaciones al trabajo remoto. “No podemos atender a los clientes, no podemos limpiar las habitaciones, no podemos cocinar su desayuno, no podemos organizar sus eventos sin gente presente”, dijo Nasetta. Pero eso no significa que Hilton no pueda buscar la flexibilidad para su gente.

La vida de las personas ha cambiado, no solo por el Covid”, dijo Nasetta. “Las necesidades de las personas han cambiado en las últimas décadas. Y no creo que nuestra industria se haya mantenido al día”.

Para satisfacer las necesidades de su gente, Hilton busca cambiar la forma en que opera. “Las principales lecciones… para nosotros es ser mucho más innovadores y flexibles en la programación”, dijo Nasetta. “En la cancha, nos hemos vuelto muy, muy flexibles”.

Chuck Robbins, presidente y director ejecutivo de la firma de soluciones de tecnología, Cisco, número 1 en la lista de Fortune 100 Best Companies to Work For® 2022, considera que ofrecer flexibilidad a los trabajadores es una cuestión de confianza.

Dejamos la decisión completamente en manos del gerente de primera línea y del propio equipo”, dijo Robbins sobre la decisión de trabajar de forma remota o regresar a una oficina. Confiar en los colaboradores para que decidan por sí mismos cómo pueden tener el mayor impacto, ha mejorado el compromiso y la retención. “Nuestra deserción es probablemente la mitad del porcentaje que tiene nuestro rubro en este momento”, dijo Robbins.

La confianza que permite el trabajo flexible está impulsada por una comunicación auténtica y el establecimiento de expectativas claras con los empleados. “Lo único que realmente se destacó para nosotros fue [que] realmente impulsamos una comunicación frecuente, honesta y auténtica con nuestros equipos”, dijo Robbins. 

Robbins compartió cómo los líderes tuvieron que ajustar sus expectativas en relación con los colaboradores que estaban al cuidado de sus hijos cuando las escuelas y guarderías cerraron durante la pandemia. El mensaje de Cisco a sus líderes fue claro: “Si quieres hacer una reunión a las dos de la tarde y el hijo de 3 años de alguien de tu equipo necesita atención, tienes que tener en cuenta que esa persona no podrá asistir a tu reunión”.

4. Escuchar más allá de las encuestas.

Para Brian Cornell, CEO y presidente de Target Corporation, número 12 en la lista Fortune 100 Best Companies to Work For® 2022, el secreto para construir una gran cultura en el lugar de trabajo es escuchar atentamente.

Cuando Cornell y su equipo comenzaron a pensar en un regreso a la oficina después del punto álgido de la pandemia, escuchar fue la clave para armar el plan: “Rápidamente, comenzamos a escuchar a nuestros equipos y nos dimos cuenta de que teníamos que estar realmente enfocados en ser una organización audaz, que iba a crear un entorno para la próxima generación de miembros del equipo”, dijo Cornell.

Una cultura de escucha ha permitido a Target conectar a los empleados con el propósito de su marca, y los resultados han sido extraordinarios. “Nuestros números de rotación nunca han sido más bajos”, compartió Cornell, incluso cuando la fuerza laboral del consumo masivo se ha enfrentado a inmensos desafíos debido al COVID-19.

Me pareció muy importante escuchar y creo que eso nos permitió satisfacer las necesidades de los miembros de nuestro equipo y realmente evitar que muchos de ellos renunciaran”, dijo Cornell.

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